Число 3

     У цьому числі:

1.  Визначення факторів, які є мотивом для створення корпоративної системи соціальної відповідальності

2.  Визначення пріоритетів програми соціальної відповідальності

3.  Аналіз існуючої структури управління підприємством

4.  Створення  структури управління програмами соціальної відповідальності підприємства

     Обґрунтування: система управління соціальною відповідальністю бізнесу

Серед приватного бізнесу все більше поширюється розуміння необхідності мати послідовну та продуману політику соціальної відповідальності. У попередніх числах ми вже розглядали загальні поняття політики соціальної відповідальності бізнесу. Цього разу ми зупинимось на конкретних рекомендаціях щодо її втілення. Створення успішної системи менеджменту соціальної відповідальності бізнесу є комплексною, довгостроковою справою для будь-якої компанії. Вона передбачає зміни в її загальній бізнес-стратегії. Головною метою такої системи є інтеграція соціальних і екологічних пріоритетів у діяльність компанії на всіх рівнях прийняття рішень, що має призвести до покращення якості менеджменту загалом.

Єдиного універсального підходу до формування політики соціальної відповідальності компанії та необхідної для цього структури не існує. Кожний окремий випадок має бути специфічним і враховувати особливості роботи компанії, мету її діяльності, розмір, галузеву спеціалізацію, культурно-географічні особливості тощо. Проте, загальні рекомендації не втрачають від цього своєї цінності. Ми пропонуємо на ваш розгляд дев’ять ступенів створення корпоративної системи соціальної відповідальності, розроблених організацією “Бізнес – за соціальну відповідальність” (Business for Social Responsibility)[i].  

 Дев’ятиступеневий процес створення корпоративної системи соціальної відповідальності розподіляється на чотири стадії. Хоча цей процес зазвичай не є лінійним, ми відобразили його саме у такій формі, з тим щоб висвітлити належну логіку і наголосити на необхідності планування та попереднього аналізу.

 1. Визначення факторів, які є мотивом для створення корпоративної системи соціальної відповідальності 

Головне завдання: виявити, як нова або модифікована система політики соціальної відповідальності допоможе компанії досягти її цілі. 

Внутрішні мотиватори 

Компанія планує запровадити структурні зміни для того, щоб вдосконалити свою політику соціальної відповідальності. Ця політика має якнайкраще відповідати потребам самої компанії. Для внесення змін первинні цілі мають бути такими: 

• Вироблення стратегічного підходу, тобто визначення короткострокових та довгострокових пріоритетів корпоративної політики соціальної відповідальності, необхідної системи менеджменту і специфічних програм, за якими політика має здійснюватись.
• Деформалізація корпоративної політики, яка має бути “живою реальністю”, а не існувати лише на папері. Політика може існувати, проте не працювати у повсякденній практиці.
• Наймання додаткового персоналу, який мав би необхідні навички для ефективного ведення тих чи інших напрямків політики соціальної відповідальності.

Зовнішні мотиватори

У компанії назріла потреба відповісти на зовнішні впливи та тиск. Для цього необхідно: 

·         Розробити ефективні заходи для подолання тієї чи іншої кризи стосунків із громадськістю;

·         Бути більш підготовленим до управління ризиками і необхідності приймати ті чи інші зобов’язання;

·         Демонструвати лідерську позицію, подаючи своєю поведінкою приклад іншим;

·         Набути позитивну репутацію та визнання за корпоративну позицію в галузі соціальної відповідальності;

·         Краще розуміти потреби та вимоги стейкхолдерів (заінтересованих сторін) і належним чином відповідати на них через прийняття зовнішніх стандартів, прислухатися до запропонованих регуляторних та законодавчих ініціатив, резолюцій акціонерів тощо.

2. Визначення пріоритетів програми соціальної відповідальності 

2. Виявлення основних проблем, на які має бути націлена політика соціальної відповідальності 

Головне завдання: спираючись на зовнішні та внутрішні джерела інформації, виявити  головні проблеми, а відповідно до них й головні пріоритети корпоративної політики соціальної відповідальності. 

Існує багато інструментів для визначення пріоритетів політики соціальної відповідальності, від спеціального дослідження, що виконується групою фахівців, до більш офіційного збору інформації через департаменти компанії. Не зважаючи на обраний засіб виявлення пріоритетів, він у будь-якому випадку спиратиметься на дослідження і обробку інформації, зібраної з різноманітних внутрішніх джерел компанії та поза її межами. Серед найбільш типових джерел інформації слід відмітити наступні: 

• Визнані у світі документи та ініціативи, що регулюють політику соціальної відповідальності бізнесу. Серед таких слід перш за все назвати Глобальний Договір ООН (UN Global Compact)[ii], Всесвітню ініціативу звітування (Global Reporting Initiative)[iii], Міжнародний форум лідерів бізнесу (Business Leaders Forum)[iv]. Ці організації виробили принципи, за якими має будуватися політика соціальної відповідальності і звертання до яких може значно допомогти при розробці індивідуальної політики соціальної відповідальності тієї чи іншої компанії.
• Проблеми, що викликають найбільший інтерес або стурбованість з боку стейкхолдерів. Предмет зацікавленості стейкхолдерів ніколи не буває однаковим. Одних цікавлять аспекти діяльності якоїсь однієї компанії або галузі, такі як, наприклад, використання хімікатів у сільському господарстві, інші стурбовані порушенням прав найманих робітників, або проблемами, що виникають у тому чи іншому географічному регіоні.
• Проблеми, висвітлені у засобах масової інформації. Огляд щодо того, як висвітлюється діяльність компанії або галузі може дати додаткову інформацію щодо формування стратегії соціальної відповідальності.
• Специфічні проблеми, що виникають у сфері діяльності компанії. У кожній галузі існують свої проблеми. Наприклад, компанії, що працюють у важкій індустрії, найчастіше стикаються з проблемами, пов’язаними із забрудненням навколишнього середовища. Для компаній, що працюють у сфері біотехнологій, «гарячим» є питання експериментів над тваринами, безпечності продукції, що створюється внаслідок генетичної модифікації тощо.
• Дилеми, пов’язані з етичними питаннями та законом.
• Географічні особливості. В умовах глобалізації чимдалі більша кількість компаній працює за межами країн походження. Початок діяльності в іноземній країні або окремому специфічному регіоні потребує ретельного вивчення усіх питань і ризиків, що можуть виникнути у процесі взаємодії з тамтешніми стейкхолдерами.
• Публічні зобов’язання з соціальної відповідальності, узяті на себе компанією.

3. Виявлення та вивчення пріоритетів основних стейкхолдерів

Головне завдання: оцінити відносини з стейкхолдерами (заінтересованими сторонами) через  виявлення і вивчення їх пріоритетів. 

Розуміння інтересів та основних очікувань стейкхолдерів є основою створення корпоративної системи соціальної відповідальності.  

·         Створіть список головних груп стейкхолдерів, потім означте окремі організації або сегменти кожної з цих груп;

·         Визначте головні пріоритети та інтереси груп стейкхолдерів;

·         Визначте характер зв’язків тієї чи іншої групи стейкхолдерів з компанією. Створіть список, в якому б відображалися зв’язки тих чи інших департаментів або працівників компанії з окремими групами стейкхолдерів, а також визначте, як інформація, набута в процесі цих взаємовідносин, використовується компанією. Створіть список, в якому б відображалися зв’язки тих чи інших департаментів або працівників компанії з окремими групами стейкхолдерів, а також визначте, як інформація, набута в процесі цих взаємовідносин, використовується компанією. 

Оцініть кожну окремо взяту групу стейкхолдерів за наступними критеріями:

·         Рівень обізнаності.

·         Рівень впливовості.

·         Готовність до взаємодії та співпраці.

·         Рівень авторитету.

·         Оцінка ризиків 

Оцініть потенціал для довгострокового стратегічного партнерства: чи зацікавлені ті або інші стейхолдери у встановленні продуктивної співпраці з вашою компанією або іншими компаніями схожого профілю? 

4.      Визначення функцій відповідних департаментів 

Головне завдання: визначення внутрішнього розподілу відповідальності між окремими департаментами та підрозділами за запровадження тих чи інших аспектів корпоративної соціальної відповідальності.  

·         Які департаменти, підрозділи, групи працівників (формальні і неформальні) відповідальні за здійснення політики соціальної відповідальності?

·         Яким чином вони відповідають за ті чи інші напрямки діяльності? В цьому випадку треба бути якомога детальнішим і враховувати не тільки прямі, але й непрямі обов’язки, а також їх переплетіння. Наприклад, проблеми, пов’язані з використанням у виробництві небезпечної шкідливої речовини, можуть бути одночасно предметом роботи юридичного, ресурсного та екологічного департаментів.

·         Що безпосередньо входить в обов’язки тієї чи іншої групи або підрозділу, яку роль вони виконують? Розподіл обов’язків може включати наступні моменти: 1. Розробка загальної стратегії корпоративної політики соціальної відповідальності; 2. Розробка програм і заходів; 3. Втілення програм і заходів; 4. Координація політики соціальної відповідальності; 5. Зв’язки з громадськістю та засобами масової інформації; 6. Оцінка діяльності в сфері соціальної відповідальності.

·         Рівень підзвітності кожного з департаментів або груп працівників.

·         Фінансові ресурси кожної відповідальної групи.

·         Чи існують формальні або неформальні механізми співробітництва між відповідальними групами працівників?

3.  Аналіз існуючої структури управління підприємством 

5.      Аналіз існуючої системи, корпоративної культури з огляду на зміни, які мають відбутися 

Головне завдання: На основі зібраної інформації зробити аналіз існуючого стану корпоративної політики соціальної відповідальності, а також провести додатковий аналіз загальної структури компанії і внутрішньої організаційної культури з метою виявлення потенційних труднощів для проведення нової політики. 

Особливості існуючої системи 

·         Чи існують внутрішні перепони для впровадження нової системи?

·         Яким чином можна узгодити нову систему політики соціальної відповідальності з існуючою структурою компанії? Якщо це неможливо, що треба змінити?

·         Чи є додаткові аргументи в підтримку впровадження нової системи?

·         Чи існує адекватна фінансова підтримка для втілення нової системи соціальної відповідальності?

·         Чи є необхідний експертний потенціал в межах компанії? Яких експертних знань бракує?

·         Наскільки ефективною є існуюча система звітності та оцінки діяльності?  

Організаційна культура 

• Наскільки традиції компанії, її внутрішня культура, сприяють впровадженню нової політики?
• Чи є попередній позитивний або негативний досвід втілення подібних заходів в межах загальної корпоративної політики компанії?
• Чи можуть виникнути негативні наслідки впровадження нової системи соціальної відповідальності?
• Чи існують етичні дилеми, перед якими стоїть компанія і які не охоплюються виробленою стратегією? Якщо є, то які?

Специфічні проблеми компанії або галузі, в якій працює компанія 

• Чи плануються зміни у загальній стратегії розвитку компанії, які можуть зашкодити політиці корпоративної соціальної відповідальності?
• Чи існують законодавчі або регуляторні правила, з якими має рахуватися компанія?
• Чи є проблеми, пов’язані з політикою соціальної відповідальності, особливо нагальними?
• Чи існують проблеми, пов’язані з політикою соціальної відповідальності, які можуть нашкодити компанії за умов відкладення їх вирішення?
• Чи змінилися вимоги стейкхолдерів внаслідок певних дій компанії?

4. Створення структури управління програмами соціальної відповідальності підприємства 

6.            Вибір та розробка відповідної організаційної структури 

Головне завдання: обрати структуру, придатну для успішної реалізації корпоративної політики соціальної відповідальності. 

Компанії зазвичай прагнуть створити таку структуру, яка б забезпечувала значний рівень прозорості дій та чітку звітність кожної відповідальної особи або груп осіб. Крім того, важливим є відповідність цілей корпоративної політики соціальної відповідальності загальній стратегії компанії, її короткостроковим та довгостроковим цілям. 

Незалежно від того, чи має компанія централізований підрозділ, відповідальний за політику соціальної відповідальності, або більш децентралізовану структуру, головною метою має бути створення чіткого механізму підзвітності та міжфункціональної взаємодії. 

7.            Спеціальний персонал та розробка ефективного плану його діяльності 

Головне завдання: Визначити конкретні обов’язки персоналу на всіх рівнях управління. 

На цій стадії розробки системи політики соціальної відповідальності все в значній мірі залежить від внутрішньої корпоративної практики найму персоналу та розподілу функцій серед працівників. Головними критеріями є ефективність, відповідність загальній структурі компанії, чіткий розподіл обов’язків і повноважень, внутрішня міжфункціональна взаємодія. 

8.            Створення ефективної системи  міжфункціональної взаємодії 

Головне завдання: визначити належні комунікативні механізми, які б забезпечили ефективну взаємодію різноманітних департаментів та спеціалізованих груп персоналу. 

Створення ефективної системи міжфункціональної взаємодії – основа успіху у координації корпоративної політики соціальної відповідальності, незалежно від того, яку структуру має компанія – централізовану чи децентралізовану. Серед багатьох переваг системи міжфункціональної взаємодії слід відмітити такі: 

• Більша вірогідність того, що програми корпоративної соціальної відповідальності стануть невід’ємною частиною загальної організаційної культури компанії;
• Більший потенціал для успішної довгострокової діяльності: чим більшою є залученість персоналу, тим кращою буде організаційна підтримка;
• Розвиненість комунікацій підвищує можливість врахування різноманітних думок, ідей, пропозицій, допомагає постійно вчитися на досвіді.
• Більший інтелектуальний та кваліфікаційний потенціал;
• Ефективна стратегія налагодження постійної взаємодії різноманітних підрозділів, філіалів, дочірніх підприємств;
• Ефективна стратегія мінімізації потенційних витрат на додатковий персонал.

Нижче наведено приклади найбільш типових міжфункціональних структур. Різні види цих структур можуть існувати в межах одного підприємства. 

• Комітет з політики соціальної відповідальності, що складається з керівників вищої ланки, які мають відповідні обов’язки і повноваження. Це може бути як напівформальна структура, так і строго офіційний орган з чітко визначеними повноваженнями і своїм статутом;
• Спеціалізовані команди фахівців, які працюють над тим чи іншим аспектом корпоративної політики соціальної відповідальності;
• Спеціалізовані команди фахівців, які виконують специфічні завдання корпоративної політики соціальної відповідальності.
• Крім того, дуже часто практикується надання додаткових обов’язків і повноважень вже існуючим корпоративним міжфункціональним структурам.

9.      Формування бюджету для здійснення заходів політики соціальної відповідальності 

Головне завдання: оцінка структури і розміру бюджету, механізмів його використання у відповідності до короткострокових і довгострокових пріоритетів компанії та її фінансових можливостей. 

Багато компаній розглядають перш за все можливості не реалізувати політику соціальної відповідальності. Слід завжди пам’ятати про наслідки такого підходу – втрата довіри споживачів, потенційних інвесторів, публічні бойкоти, штрафи та стягнення з боку державних органів тощо. Ці ризики завжди важко вимірити та передбачити, проте їх треба тримати на увазі. 

Ось декілька питань, які найчастіше виникають під час планування бюджету.

• Як можна мінімізувати витрати за допомогою реорганізації обов’язків, зміни повноважень, злиття департаментів та інших реструктуризаційних заходів?
• Враховуючи фінансові можливості компанії, як можна обґрунтувати необхідність тих чи інших витрат?
• Яку роль має відігравати компанія у координації витрат під час заходів, що здійснюються спільно з іншими стейкхолдерами?
• Як треба скласти бюджет, якщо ті чи інші програми виконуються декількома підрозділами компанії?
• Що треба робити, якщо той чи інший захід з соціальної відповідальності виконується на рівні окремого філіалу або підрозділу? Чи повинен філіал або підрозділ мати власний окремий бюджет для цієї діяльності?

1. Політика соціальної відповідальності серед малого і середнього бізнесу, Олексій Данілін, Центр Корпоративного Громадянства

2. Структура управління програмами соціальної відповідальності бізнесу британської страхової компанії «Лігал єнд Дженерал»

3. Соціальний кодекс групи «ЛУКОЙЛ»